Ogni anno al Master in Fundraising, propongo ai miei studenti un’esercitazione che chiamo Teatri Celestiali. Il caso è disperato: un teatro con debiti insostenibili, tasse non pagate, l’INPS alle calcagna, e un Consiglio di Amministrazione ostile che ha abdicato al proprio ruolo e scarica tutte le responsabilità sul direttore del fundraising. Gli studenti si ingegnano, discutono, si scervellano: paghiamo prima l’INPS? No, meglio i dipendenti! Tagliamo gli spettacoli nuovi e puntiamo sulle repliche? Ogni soluzione sembra effettivamente avere un senso. Ma alla fine, la risposta è una sola: chiudere. È un esercizio illuminante e, a volte, liberatorio. Perché ci insegna che non tutte le battaglie meritano di essere combattute.
Quando vi trovate davanti a una situazione senza via d’uscita, quando i problemi si accumulano e ogni possibile soluzione sembra solo un cerotto su una ferita profonda, la tentazione è quella di aggrapparsi disperatamente a ogni strategia possibile per tenere tutto in piedi. Ma c’è un momento, nel fundraising e nella gestione delle organizzazioni, in cui la risposta più coraggiosa è anche quella meno intuitiva: chiudere, andare via, tagliare le perdite.
Se hai un Consiglio di Amministrazione ostile, assente, o – peggio ancora – incompetente, hai di fronte a te una zavorra che affonda qualsiasi possibilità di sostenibilità. Un Consiglio che non comprende il proprio ruolo è il peggior nemico di un’organizzazione. Lo dico spesso anche durante le mie consulenze: non c’è strategia di fundraising, pianificazione o creatività che possa salvare una struttura che non ha le fondamenta per reggersi.
Un buon Consiglio deve essere un alleato strategico del tuo fundraising. Deve capire le dinamiche del settore, agire sulla base di dati e competenza e, soprattutto, deve fidarsi delle tue scelte e supportarle. È fondamentale stare alla larga da quei consiglieri che si improvvisano esperti di fundraising, prendendo decisioni basate sull’ultimo articolo letto, sui consigli della zia o sui discorsi fatti con l’amico al bar. Questo comportamento mina ogni piano d’azione professionale e porta l’organizzazione al collasso. Se non si agisce su questo punto, il rischio è ritrovarsi veramente a navigare senza rotta.
Ricevo spesso email dai miei ex studenti, con messaggi che iniziano con “Caro Melandri” o “Caro Prof.”, e concludono con una frase amara: “È arrivato anche per me il momento dei Teatri Celestiali.” È un segnale che la consapevolezza è arrivata: non bisogna avere paura di mollare quando il contesto rende impossibile ogni progresso. Lo voglio dire con fermezza: chiudere non è un fallimento. È un atto di responsabilità. Significa riconoscere che, senza il supporto e la visione di un Consiglio d’Amministrazione attivo e coinvolto, continuare è solo uno spreco di risorse e di energie.
Dire “stop”, in queste circostanze, significa tornare ad apprezzare il proprio valore. Il vero fallimento è insistere per salvare l’insalvabile, consumando tempo e talento in un’impresa già destinata al naufragio. Se siete circondati da un Consiglio che non sa fare il suo mestiere, fermatevi. Guardate la situazione con lucidità. E non abbiate paura di dire basta.
