Quando ho iniziato a fare il consulente, appena laureato, avevo una capa che mi dava da fare sei cose. Io le facevo, subito e bene, anche quelle che non mi piaceva fare. Quando gliele riportavo finite, ci mettevo sopra altre tre cose e dicevo: “E queste sono le mie idee”. Col tempo il rapporto è diventato 5 a 4, poi 3 a 6, fino a che quasi facevo solo cose mie. Lei mi guardava lavorare, felice di vedermi crescere. Il lavoro per me è questo: non discutere ogni compito, ma farlo bene e aggiungere sempre un pezzo di responsabilità in più. È qui che si vede la differenza fra chi lavora per abitudine e chi punta davvero a diventare un fundraiser di successo.

Nel fundraising abbiamo bisogno di chi dice: “Questa campagna per il 5 per mille la chiudo io” e poi fissa i tempi, decide le priorità, chiede numeri all’amministrazione, pretende che la direzione si esponga, chiama il grafico, litiga sul testo finché non è chiaro, organizza il follow up. E alla fine, quando i risultati arrivano (o non arrivano), non cerca scuse: ci mette la faccia. Questo è un fundraiser, non un semplice “addetto”: non si limita a fare una campagna, guida un percorso.

Ne fundraising abbiamo bisogno di gente che partecipa alla riunione sul Natale e non accetta il solito “abbiamo sempre fatto così”. Chiede:

• Quanto vogliamo raccogliere?
• Per che progetto preciso?
• Chi chiamiamo per primi?
• Chi ringraziamo in che modo?
• Chi del CdA ci mette il nome e la faccia?

Non si accontenta di “vediamo”; mette sul tavolo un piano con budget, target, scadenze, e chiede impegni concreti a ciascuno.

Oggi faccio più fatica a trovare persone con questa fame. Non è una questione di orari o di “work-life balance”, è questione di testa. Se pensi che il lavoro sia un luogo (“vado” a lavorare”…“esco” dal lavoro), vivi in un altro mondo. Lavorare è un’attività, non un indirizzo postale. “Sei” al lavoro anche la domenica a pranzo, se parlando con tuo fratello ti viene un’idea per una campagna e te la segni. Il fundraiser è così: il cervello non timbra il cartellino, collega quello che vede nella vita con quello che serve all’organizzazione.

Avevo in ufficio uno bravissimo, di talento. Capace, intelligente, con senso critico. Ma non si metteva fino in fondo nelle cose: faceva il compito e poi si staccava. Appena c’era una responsabilità vera da assumere, si tirava indietro. Quando ha capito che non bastava il suo “fare il compito” per avere successo, ha dato le dimissioni. Ecco la differenza tra chi esegue e chi guida: il primo consegna, il secondo si prende il rischio di come va a finire.

Al nonprofit non servono le persone “a silos”: qui il lavoro, qui gli amici, qui la famiglia, ognuno chiuso nel suo cassetto. Se separi tutto, ammazzi il pensiero. Il fundraising cresce quando i mondi si mischiano: un’intuizione di famiglia che diventa campagna, una chiacchiera al bar che diventa partnership. A noi servono persone che tengono insieme i pezzi e da un’idea arrivano fino in fondo: la smontano, la ricostruiscono nella realtà e si prendono in carico il risultato.

Se dirigi una nonprofit, chiediti: quando assumi qualcuno sul fundraising…

Perché il secondo ti chiederà di esporti, di scegliere, di rinunciare a qualcosa, e farà domande scomode su budget, dati, donatori persi.

E se sei tu il fundraiser, domandati: 

Alla fine non è un problema di casella in organigramma: è scegliere, ogni giorno, di prendersi la responsabilità dell’esito, anche quando l’autorità non è tutta nelle tue mani. È questo che distingue davvero un semplice esecutore da un fundraiser di successo.